27.6 企業(yè)的實施案例
下面結(jié)合機械科學研究院聯(lián)合西安交通大學、同濟大學等共同承擔的國家重大課題研究工作，選編幾個案例，以供讀者參考。
27.6.3 西安楊森
制藥有限公司——生產(chǎn)流程再造
西安楊森
制藥有限公司（XJ公司）是一家與比利時合作的
制藥公司，早期的經(jīng)營方式基本上是歐洲的嚴密控制型。1994年引入了東方式靈活、簡練的管理風格，使用看板管理，簡化文件系統(tǒng)，鼓勵員工的責任心，培養(yǎng)員工成為多面手等等，取得明顯的效益。如存貨周期：1993年為146天，1994年減為101天；1995年銷售超過12億元，人均產(chǎn)值、效益，較之國內(nèi)許多同行企業(yè)高得多。1995、1996年間，對生產(chǎn)流程進行了過程再造，他們的具體做法如下：
1.工序的并行
XJ公司的生產(chǎn)過程主要分為制造和包裝兩個部分。其中制造部分按照產(chǎn)品的形態(tài)又分為固體和非固體制造，它是指將產(chǎn)品的原輔料進行混合，形成顆?；蛞后w，然后將顆粒制成片劑、膠襄或?qū)⒁后w灌裝進鋁管。包裝部分是指將制造部分形成的半成品用鋁箔、紙盒等包裝起來。
從制造到包裝共經(jīng)歷以下幾個步驟：制造準備、稱量、造粒、中間體檢驗、壓片或灌裝、半成品檢驗、包裝準備、包裝、成品檢驗。整個過程是順序進行的，下一步驟只有在上一道工序結(jié)束后才能開始。特別是各檢驗工序中，由于藥品都是有機物，對有機物要進行化學反應(yīng)和微生物反應(yīng)兩個過程的檢驗?；瘜W反應(yīng)的檢驗需要半天；而微生物反應(yīng)的檢驗過程比較緩慢，需要好幾天，這就造成此時中間體或半成品只能進入緩沖區(qū)等待。結(jié)果是生產(chǎn)周期較長，也因此使原材料采購周期變長，并加大了緩沖區(qū)和庫存的壓力。
改進生產(chǎn)流程的目的是將檢驗過程的等待時間縮短。在通常情況下，等待檢驗結(jié)果出來的目的是保證每一個步驟中使用的都是合格產(chǎn)品。如果不等待檢驗結(jié)果而直接進行下一道工序的生產(chǎn)，那么如果結(jié)果為不合格，則同批生產(chǎn)的產(chǎn)品必須銷毀，下一道工序中使用的材料、人工和時間等都隨之浪費。由于產(chǎn)品的一次批量較大，因此浪費的損失是很大的。
然而，分析中發(fā)現(xiàn)這樣兩點：首先，由于企業(yè)建立多年，工人在技術(shù)上已經(jīng)比較熟練，各個工序之間的配合也更為密切，生產(chǎn)計劃的制定也比以前更為合理。因此，各項檢驗結(jié)果中合格率相當高，通常為99%以上，有的產(chǎn)品合格率接近100%。其次，在*道工序造粒中，已經(jīng)將活性物料投入，即已經(jīng)將90%以上的原材料投入，無論怎么調(diào)整工序，這些價值總是沒用的，因此即使后面工序中添加的材料和人工全部浪費，也不過是再增加幾個百分點而已。
因此，對生產(chǎn)流程做出如下調(diào)整：當某一道工序生產(chǎn)完畢后從產(chǎn)品中取樣，同時進行化學反應(yīng)和微生物反應(yīng)，等待化學反應(yīng)的結(jié)果出來（需半天左右），如果結(jié)合是合格的話，就不等待微生物反應(yīng)的結(jié)果，直接進入下一道工序的生產(chǎn)。如果微生物檢驗合格，則進行例行的記錄工作，否則該批產(chǎn)品被銷毀。這個變化用圖11簡單示意出來。由于整個過程中有三道檢驗關(guān)，其中包含了兩次微生物檢驗，因此，節(jié)約時間就比較可觀了。1994年產(chǎn)品平均生產(chǎn)周期為40天左右，而1996年上半年平均生產(chǎn)周期為20天左右，個別產(chǎn)品為7、8天。
在這個再造過程中，可以發(fā)現(xiàn)成功的關(guān)鍵在于兩點：一是要勇于打破常規(guī)，不遵循一般生產(chǎn)過程的規(guī)范，即*行檢驗再進行后續(xù)生產(chǎn)，而是將緩慢的檢驗同后續(xù)生產(chǎn)并行起來，大大地節(jié)約了生產(chǎn)時間；二是要敢于承擔風險。這個改變在一定程度上可能造成損失，然而偶爾的損失與普遍的生產(chǎn)效率大幅度提高相比還是微不足道的，綜合權(quán)衡利弊，改變是合算的。而這兩點都是在對事實進行認真分析，考慮到各種因素的前提下進行的。
圖11 工序安排的改變
a）串行工序方式；b）并行工序方式
2．工人作業(yè)方式的變動
生產(chǎn)流程再造的另一個方面就是生產(chǎn)線上工人作業(yè)方式的改變。在原先，生產(chǎn)線上的工人是按照一般的流水線方式組織的，即每個工人負責流水線中一道工序，如果前一道工序沒有完成，則下一道工序只能等待。再造之后的情況是：一條生產(chǎn)線上的工人們組成一個生產(chǎn)小組，每個人仍舊進行某個工序的操作，但每個小組選出一個線長負責整個生產(chǎn)線的工作，同時報酬（主要是獎金）與整個小組的工作量掛鉤。
這個變革引起的zui直接和zui顯著的變化是，工人開始關(guān)心整條生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)和產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量。再造之前，當同一條生產(chǎn)線其他工序出現(xiàn)問題，比如速度跟不上，造成生產(chǎn)線的瓶頸，或者設(shè)備發(fā)生故障時，工人可以乘機休息，對于他來說，獲取的是計時工資，生產(chǎn)線停頓時間越長，他的收入不變，而他的福利卻越高。再造之后，如果設(shè)備出現(xiàn)故障時，他會立刻去找維修工人；當前后工序來不及完成時，他會主動幫助完成；當產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時，他會認真找出原因并及時加以糾正。這個變化是因為如果出現(xiàn)問題，意味著他的收入減少。
出現(xiàn)上述變化的另一個原因是，再造使生產(chǎn)線工人有權(quán)去解決問題。再造之前，即使出現(xiàn)問題，由于不在工人的管轄范圍內(nèi)，工人們也只能坐等。而再造之后，他有權(quán)尋找方法解決問題。
工人們變被動工作為主動工作，使得生產(chǎn)效率大為提高。1995年生產(chǎn)人員總數(shù)為1993年的70%，然而產(chǎn)量卻增長為1.8倍，人均產(chǎn)值增長為2.6倍。
另外，對生產(chǎn)線*后，管理層次壓縮。生產(chǎn)部由原來的生產(chǎn)總監(jiān)、生產(chǎn)、車間主任、值班長的直線負責，改為生產(chǎn)總監(jiān)、車間主任、線長三層負責制，既精簡了機構(gòu)，又提高了生產(chǎn)效果。
從上述再造實踐中，可以總結(jié)出幾點經(jīng)驗：
1）面向結(jié)果的工作方式。原先員工只面向流程的一個環(huán)節(jié)，這與面向流程的整體績效兩者之間是有較大差別的。
2）有效的激勵。將員工的報酬與團隊的整體績效在一起，會使團隊內(nèi)形成團結(jié)互助的精神，進行有效的激勵能提高員工的積極性。
3）責權(quán)匹配。只有使員工的責任、權(quán)力和再造后的流程相匹配，才能使流程有效地運轉(zhuǎn)，發(fā)揮它應(yīng)有的作用。
手機版
制藥網(wǎng)手機版
制藥網(wǎng)小程序
官方微信
公眾號：zyzhan
直播中 
預(yù)告 
預(yù)告 
