選擇經(jīng)銷商的主要條件有：認可公司產(chǎn)品，有共同發(fā)展的愿望；在區(qū)域市場擁有良好的終端資源和政府關(guān)系資源；合作期間不做同類競爭產(chǎn)品；人員有較高素質(zhì)和一定的技術(shù)水平；有做過同類產(chǎn)品推廣和銷售的經(jīng)驗；在區(qū)域、行業(yè)擁有較好的口碑；是競爭產(chǎn)品的經(jīng)銷商等。的應該是對招商企業(yè)產(chǎn)品高度重視，投入的精力和資金所占比例較大、能夠熱情地接受招商企業(yè)指導的經(jīng)銷商。 
    如果將招商的過程比喻為一個木桶，那么對經(jīng)銷商的選擇、培訓、布局、跟進、考核、調(diào)整就是構(gòu)成木桶的木板，任何一塊木板的短缺都會影響整個招商工作的效果。筆者認為，招商的木桶能裝多少水，不僅僅取決于其中的短板，更取決于各個板塊之間銜接得是否緊密。如果招商中各個木板不能緊密銜接，那么這木桶就變成了竹籃，招商工作就是“竹籃打水一場空”。結(jié)合多年的招商實踐，筆者認為，醫(yī)藥招商要遵循六大原則。 
    原則一：“適合”的經(jīng)銷商選擇 
    “適合”有三層含義：一是招商企業(yè)與經(jīng)銷商的經(jīng)營理念相一致；二是招商企業(yè)的產(chǎn)品特點與經(jīng)銷商的經(jīng)營思路相吻合；三是經(jīng)銷商并不是越大越好。這三點如果把握不好，往往使招商企業(yè)陷入誤區(qū)。 
    常言道：道不同，不足與謀。招商中，醫(yī)藥企業(yè)與合作伙伴的“道”不同，意味著經(jīng)營理念的不一致，意味著價值觀的差異，在復雜的招商過程中就總有磕磕絆絆，多數(shù)會以分手而告終。選擇“道”相同的經(jīng)銷商可以從以下幾個方面著手：經(jīng)銷商的發(fā)展歷史；經(jīng)銷商的公司結(jié)構(gòu)；經(jīng)銷商的人員狀況；經(jīng)銷商的公司治理情況；經(jīng)銷商老板的工作作風等。 
    招商企業(yè)的產(chǎn)品決定了經(jīng)銷商選擇的類型。如果是*產(chǎn)品，就應該選擇有學術(shù)推廣能力的經(jīng)銷商；如果企業(yè)有能力承擔臨床的推廣任務，就必須選擇醫(yī)院終端網(wǎng)絡覆蓋好的經(jīng)銷商；如果是普藥或新普藥，就必須選擇有良好分銷渠道的經(jīng)銷商；普藥和新普藥適合的終端不同，選擇的經(jīng)銷商也不一樣。 
    合適的經(jīng)銷商的主要條件有：認可公司產(chǎn)品，有共同發(fā)展的愿望；在區(qū)域市場擁有良好的終端資源和政府關(guān)系資源；合作期間不做同類競爭產(chǎn)品；人員有較高素質(zhì)和一定的技術(shù)水平；有做過同類產(chǎn)品推廣和銷售的經(jīng)驗；在區(qū)域、行業(yè)擁有較好的口碑；是競爭產(chǎn)品的經(jīng)銷商等。區(qū)域內(nèi)規(guī)模zui大、經(jīng)營、推廣能力zui強的經(jīng)銷商是不是應該？筆者認為不一定。的應該是對招商企業(yè)產(chǎn)品高度重視，投入的精力和資金所占比例較大、能夠熱情地接受招商企業(yè)指導的經(jīng)銷商。 
    原則二：“實際”的經(jīng)銷商培訓 
    對經(jīng)銷商的培訓不能流于形式，必須以“實際”為根本，做好培訓的規(guī)劃，運用多種培訓形式，才可以達到培訓的目的。多數(shù)招商企業(yè)的做法是：在選擇經(jīng)銷商后，由市場部人員或者銷售人員就公司的產(chǎn)品對經(jīng)銷商的推廣人員進行產(chǎn)品講解，而很多經(jīng)銷商的業(yè)務人員對此的熱情并不高，或聽不明白，而招商企業(yè)卻認為已經(jīng)進行了產(chǎn)品培訓，經(jīng)銷商就應該了解產(chǎn)品的特點并把賣點傳遞給客戶。 
    其實，培訓對于招商企業(yè)來說也是一種銷售，只是其銷售的東西不是公司的產(chǎn)品，而是企業(yè)的理念、思路和政策。醫(yī)藥企業(yè)在進行經(jīng)銷商的培訓時，要認真分析經(jīng)銷商的需求，分析經(jīng)銷商的特點。通常情況下，經(jīng)銷商知識水平參差不齊，時間緊、工作忙、學習少，對未來的判斷與把握能力相對較弱，信息相對閉塞，對信息渴求，行業(yè)動態(tài)、知識、管理經(jīng)驗相對較少、想把生意做大，希望通過培訓找到“靈丹妙藥”……因此，對經(jīng)銷商的培訓應該力求內(nèi)容通俗易懂，以實戰(zhàn)為主，每次培訓至少能解決經(jīng)銷商1～2個問題。
  培訓的形式也應該從實際出發(fā)。通?？梢圆捎冒菰L洽談、演示推廣、信函郵件、內(nèi)部刊物、閱讀培訓手冊和視聽材料、專題講座、研討會、列席會議、協(xié)同拜訪等方式，各種培訓方式要靈活交叉運用，才能較好地實現(xiàn)培訓的目的。 
    原則三：“實用”的經(jīng)銷商布局 
    在進行經(jīng)銷商的布局和渠道設計時，招商企業(yè)一般都會比較注重渠道的形式，譬如渠道的長度、寬度和廣度的設計，二級分銷體系、三級分銷體系的嚴格劃分等。筆者并不排斥嚴格的渠道設計和經(jīng)銷商布局可以實現(xiàn)企業(yè)有計劃開發(fā)市場的觀點，但是，在經(jīng)銷商布局中一定要遵循“實用”原則。 
    思路決定出路。在經(jīng)銷商布局中，招商企業(yè)總是希望經(jīng)銷商直銷和分銷都要強。但在實際操作中，要尋找到這樣的經(jīng)銷商非常不易，因此需要招商企業(yè)選擇其優(yōu)勢。另外，渠道重心下移是招商企業(yè)在經(jīng)銷商布局中zui為實用的方法?？梢园咽〖壥袌霭凑盏赜?、終端或市場分成不同區(qū)域，建立直銷和分銷相結(jié)合、鼓勵一級商、發(fā)展二級商的體系。招商企業(yè)通過對二級經(jīng)銷商的過程管理和結(jié)果管理，加強分銷網(wǎng)絡的建設，建立三方共同開發(fā)市場的機制。 
    “實用”還可以體現(xiàn)在經(jīng)銷商的功能定位上，將經(jīng)銷商區(qū)分為覆蓋連鎖及城市零售的經(jīng)銷商、通過批發(fā)覆蓋城市周邊地區(qū)和縣鄉(xiāng)的批發(fā)商、專們覆蓋各級各類醫(yī)院的經(jīng)銷商等。另外，在布局中還要突出銷量、范圍、品種和比重的組合，這樣才可使經(jīng)銷商布局落到實處。 
    原則四：“扎實”的經(jīng)銷商跟進 
    很多招商企業(yè)，歲歲年年在招商。幾年下來，銷量沒有根本的變化，終端網(wǎng)絡的開發(fā)也沒有質(zhì)的飛躍。究其原因，是在經(jīng)銷商的跟進工作方面做得不夠扎實。招商企業(yè)提高產(chǎn)品的銷量、擴大市場的網(wǎng)絡覆蓋是根本目的，而很多企業(yè)面對此困惑往往無計可施。其實，招商企業(yè)在這些方面并沒有捷徑可走，全靠扎實的經(jīng)銷商跟進。只要能夠細化跟進的步驟、方式，注重跟進中的評價、監(jiān)督和檢查，及時調(diào)整跟進策略，就有可能實現(xiàn)突破。 
    經(jīng)銷商的跟進從步驟上可劃分為：拜訪、談判、協(xié)議的達成、終端的動銷。經(jīng)銷商的拜訪是為了對客戶進行了解，談判的目的是達成共識，而協(xié)議的達成是建立規(guī)則，終端的動銷是提高銷量的具體行動。原則上，要使以上各個步驟做得扎實，必須從細節(jié)著手，招商的時間管理和行動管理是關(guān)鍵。首先，在拜訪中要明確拜訪目的，了解市場進度；需提前預約好拜訪的時間和地點；需有市場開發(fā)的方案和銷售記錄；需了解目標醫(yī)院、渠道、OTC銷售的狀況；經(jīng)銷商對銷售的打算和預期；市場對產(chǎn)品的反應和接受程度；競爭對手狀況；目前銷售中存在的問題和解決的方法等，要求業(yè)務人員每次拜訪必須了解終端目標產(chǎn)品的銷售情況，檢查市場規(guī)則的執(zhí)行情況；必須查明產(chǎn)品流向；必須與經(jīng)銷商銷售部門交流，了解市場的動態(tài)等。其次，在談判中要堅持公司的原則，與客戶作良好的溝通，要注重對經(jīng)銷商談判風格的總結(jié)和歸納，認真總結(jié)談判中可能出現(xiàn)的異議，找到不同異議的不同處理方法。第三，協(xié)議的達成一定要以書面的形式確定，雙方簽字蓋章。在跟進過程中，所有涉及政策的討論均通過郵件進行，以便于雙方查詢。協(xié)議達成只是*步，協(xié)議的執(zhí)行更為關(guān)鍵，在執(zhí)行中要堅持原則性和靈活性相結(jié)合、過程和結(jié)果評價相結(jié)合、客戶滿意和公司利益zui大化相結(jié)合。第四，終端的動銷要發(fā)揮“推”和“拉”的作用，在思路上可以將每一個區(qū)域、醫(yī)院、醫(yī)生都當作一個細分市場，發(fā)揮市場部強大的“指導、參謀、方向”的作用，通過銷售人員滿足代理商、終端客戶的合理需求，實現(xiàn)開拓市場、提高銷量的目標。
  原則五：“量化”的經(jīng)銷商考核 
    量化考核絕不是簡單的數(shù)量考核。多數(shù)招商企業(yè)對經(jīng)銷商只有提貨量和完成量的單一考核，這使得招商企業(yè)和經(jīng)銷商*成為了交易關(guān)系，雙方的著眼點都是利益，很難形成招商企業(yè)和經(jīng)銷商一體化的合作模式。 
    量化的經(jīng)銷商考核是對經(jīng)銷商評價和進行經(jīng)銷商調(diào)整的預警。對經(jīng)銷商的考評應該體現(xiàn)定量化、定性化、動態(tài)性、時效性等特點，通過考核方案的設計，使評價項目轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字。除了提貨量和完成量的考核，還須將以下因素列入考評標準：年銷售量、月度銷售量、銷量占公司的比重、銷售增長率、醫(yī)院藥房和二級分銷等終端數(shù)量的增減、*、網(wǎng)絡覆蓋率、終端開發(fā)增長率、終端遺失率、價格和報表信息反饋的主動性、區(qū)域保護的執(zhí)行、公司政策和協(xié)議執(zhí)行情況、對公司產(chǎn)品重視程度等。 
    原則六：“和諧”的經(jīng)銷商調(diào)整 
    對經(jīng)銷商的調(diào)整貫穿于整個招商的過程管理中，和諧平穩(wěn)的調(diào)整會保證市場銷售的穩(wěn)步增長。 
    某企業(yè)2005年由于領(lǐng)導班子的更換，用了一刀切的方式對原有的區(qū)域經(jīng)銷商全部并入省級一級代理商管理。由于在調(diào)整中沒有考慮好價值鏈分割和現(xiàn)有終端網(wǎng)絡的問題，致使2006年的銷量大幅下降，原有經(jīng)銷商多數(shù)更換了競爭產(chǎn)品，終端市場一蹶不振。 
    要和諧地處理好經(jīng)銷商調(diào)整的問題，*要找出調(diào)整的原因和依據(jù)，不能盲目地按照領(lǐng)導和業(yè)務人員的喜好進行調(diào)整；第二要確定調(diào)整的目標，明確調(diào)整的幅度，按照市場的布局情況決定是調(diào)整區(qū)域還是調(diào)整級別，是調(diào)整品種還是調(diào)整系統(tǒng)等；第三要選擇經(jīng)銷商調(diào)整的方式，不同的調(diào)整方式應該按照客戶和市場的實際需要來決定。