高現(xiàn)金流和高毛利，哪個因素更重要？這是業(yè)界zui關心的一個話題。在一次培訓活動的討論中，筆者聽到了以下的爭論： 
    “我認為高毛利更重要。因為沒有高毛利，企業(yè)就無法生存。”一位年輕的女藥師剛說完，一位同樣年齡的男店長就聲音洪亮地反駁道：“你說的不對，我認為高現(xiàn)金流更重要。因為毛利再高，不實現(xiàn)交易就沒有獲得高毛利。”接著，又有一位做柜組長的女士興沖沖地說：“我也認為高現(xiàn)金流更重要。賺1個人的1萬元，我們只能存活一天；賺10萬個人的1分錢，我們能繁榮百年。” 
    藥店企業(yè)在經(jīng)歷了來自政策、低價和自身管理水平較弱的壓力后，不得不考慮導購一些高毛利品種，因為這樣才能保證生存。在大多數(shù)情況下，企業(yè)會在利用*帶來客流量的前提下，導購一些具有相同通用名的高毛利非品牌藥品。這樣，*常常成為了導購的犧牲品。  

    其實，對于消費者來講，一味地推薦價格低廉、毛利非常高的品種是不可取的。此類消費者通常會指名要求購買某種*藥品，主要原因是對品牌藥品安全性的信任度較高。長沙街頭有一位出租車司機曾對筆者說過這樣一句話：“對于藥品，價格越低，安全性越不可靠。”這一說法當然論據(jù)不充足，但可以反映消費者在藥品安全和消費價格之間的取舍原則。這一原則在藥店營銷中的應用，就是品類管理的基本目的。 
    在胃腸類藥品中，洛賽克（奧美拉唑）的零售價格是27元左右。實施了品類管理的胃腸類藥品的產(chǎn)品，利用其專業(yè)知識和廠家提供的藥品知識，可以迅速判斷出使用該藥品的病人特征以及市場上已經(jīng)存在的競爭品種。若藥店沒有實施品類管理，或者實施了品類管理卻沒有對采購人員和藥店店員的工作流程進行規(guī)范，那么，就有可能出現(xiàn)以下情形：藥店店員會有意無意地把洛賽克與另外一個通用名相同的奧美拉唑相比較，洛賽克作為一個品牌藥品，將被生生地“捐軀”，成為導購的犧牲品。因為，另一個廠家的銷售價格可能是17元。照此下去，這家藥店通過犧牲*產(chǎn)品而導購高毛利產(chǎn)品，雖然完成了公司下達的高毛利指標，卻難以完成公司制定的銷售預算，或者叫高現(xiàn)金流。一年到頭，公司采購部門也因為藥店沒有完成銷售指標而受牽連，只好對廠家或商家說：你的優(yōu)惠政策我沒有辦法拿到；或者說：你的產(chǎn)品定價有問題。如此這般，搞得廠家和商家都頗為難堪。 
    成功實施了品類管理的藥店企業(yè)的出發(fā)點就不一樣了。一般地，負責采購洛賽克的產(chǎn)品針對其適應癥和目標客戶的特征，會與店員一起想辦法從成熟的競品手中轉(zhuǎn)換一部分客戶，力求在不影響高毛利導購品種的前提下，完成品牌藥品的銷售任務，從而獲得更多的折扣。完成了任務，廠家和商家皆大歡喜，在來年的合作中廠家和商家會慷慨解囊，給藥店提供更多的支持。這種良性循環(huán)其實是每一家藥店都希望有的結(jié)果。 
    再比如達喜，也是市場上一個比較成熟的產(chǎn)品，無論從價位（客戶的支付能力）還是從適應癥方面，與洛賽克的客戶特征很相近。因此，要想完成洛賽克的銷售目標，就還要爭取轉(zhuǎn)換一部分達喜的客戶，不能只是犧牲洛賽克的銷售額而有意識地導購17元的非品牌高毛利產(chǎn)品。 
    利用品類管理的陳列原則還可以幫助藥店企業(yè)成功地支持自有品牌產(chǎn)品上市。比如企業(yè)可以根據(jù)市場競爭情況生產(chǎn)一種自有品牌的胃腸藥，其客戶特征和支付能力與成熟產(chǎn)品相近。企業(yè)為了力推自有品牌上市，肯定需要轉(zhuǎn)換成熟競品的一部分客戶。因此，如果企業(yè)沒有這樣一個品種，同樣需要一個可供客戶選擇的自有品牌產(chǎn)品來滿足客戶的選擇心理。面對眾多的成熟產(chǎn)品，藥店企業(yè)zui多可以提供自有品牌產(chǎn)品達20%左右。這些直接降低中間成本可達40%的自有品牌產(chǎn)品，無疑給藥店的利潤增長提供了空間。所以，筆者認為，要平衡企業(yè)高現(xiàn)金流和高毛利之間的矛盾，科學的品類管理也許會給藥店一些幫助。