一念定位：企業(yè)家VS老板

    企業(yè)家的發(fā)展歷程一般要經歷“匠”、“帥”、“師”三個階段：“匠”即學徒工，如醫(yī)藥代表、產品專員、*員等；“帥”即部門管理者，制定藥品營銷規(guī)劃、營銷策略、客戶管理、銷售管理、信息管理、制度管理等；“師”則提出戰(zhàn)略思想和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是開創(chuàng)性的事業(yè)。

    目前醫(yī)藥企業(yè)領導人多處于第二階段，而真正從*階段起步的領導人更是少之又少。中國醫(yī)藥企業(yè)領導人的大致經歷是：從“生意人”開始，繼承了國有企業(yè)的資產或投資入主醫(yī)藥企業(yè)，成了企業(yè)的董事長，然后有了*桶金和醫(yī)藥企業(yè)資源，成為“老板”。

    很多醫(yī)藥企業(yè)不是因為沒有錢而倒閉，而是在擴張的過程中不懂投資、不懂品牌經營、不懂整合而倒閉。事實上，現(xiàn)在的醫(yī)藥企業(yè)沒有任何模式可參照。而隨著醫(yī)藥管理制度的完善和加強，醫(yī)藥市場化程度的提高，以及競爭的規(guī)范和有序，一個企業(yè)家的時代或將來臨。

    二念思維：激活就是力量

    提出這樣一個問題：2008年東盛英華能做到1000個億嗎？大多數(shù)的回答肯定是“不可能”。但任何事能否實現(xiàn)，都是有條件的。按現(xiàn)有條件是不能，但如果條件發(fā)生變化了呢？例如國家東盛英華為配送商，或者當某個企業(yè)注入資金。如果你認為它“不可能”，就不會積極尋找有效的條件與資源，那么確實也就永遠“不可能”了。這就是思維模式的激活問題。

    三念嚴管：數(shù)學VS文學

    中國醫(yī)藥企業(yè)有一個怪現(xiàn)象：越是做得差的企業(yè)，管理越松散。從管理學角度講，小企業(yè)應該更嚴格，紀律對于中小企業(yè)而言就是軟實力。

    嚴格管理應該是數(shù)學，而不是文學，一定要用數(shù)字說話，不要用過多的文學描述。有些企業(yè)總是講：企業(yè)明年要大發(fā)展、大收入、大整合、實現(xiàn)跨越式進步，可就是沒有具體的數(shù)字指標。

    一個團隊做事，如果沒有數(shù)據(jù)說話，這個企業(yè)就是空的，因為數(shù)字是zui不會說謊的。

    四念人才：適合就好

    目前大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)認為自己的人才現(xiàn)狀是：缺乏專業(yè)人才；招不來、留不住能人；銷售人員經驗、技能欠缺；沒有精英級的營銷人才又不知需要引進什么樣的人才；知道要培訓又不知道培訓什么內容。

    事實上，沒有的人才，只有適合的人才，專業(yè)是相對于非專業(yè)而言。例如：處方藥的銷售主要以醫(yī)院為主，藥店終端管理和廣告*人員就是非專業(yè)人士；OTC的銷售以藥店為主，醫(yī)院學術推廣、專業(yè)臨床拜訪人員就是非專業(yè)人士。企業(yè)要根據(jù)自己的企業(yè)類型、營銷模式、產品結構和管理方式來打造自己團隊的專業(yè)技能，不要照搬其他企業(yè)所謂的管理經驗。

    五念問題：解決VS議論

    *，什么叫“問題”？筆者的理解是：能夠解決的問題才叫問題，不能夠解決的問題不叫問題。

比如：國家調整價格，調整價格的政策問題是我們能解決的嗎？不能。那就不要在拿價格調整說事了，積極應對，尋找方法，抓緊適應。

    第二，問題是用來干什么的？筆者認為，問題是用來克服的，而不是用來做匯報的，也不是用來做議論的。很多企業(yè)的領導喜歡議論問題，找方法、找思路，zui后就是不克服。企業(yè)的成長要看克服問題的多少，究竟解決了多少問題，而不是議論了多少問題，更不是匯報了多少問題。

    六念戰(zhàn)略：過億與否

    在新形勢下，醫(yī)藥企業(yè)必須科學地制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和營銷策略，打造企業(yè)的競爭力。如果企業(yè)不能在單品上、戰(zhàn)略區(qū)域上、整體銷售上過億，在未來的競爭中將很難生存。有了過億戰(zhàn)略，就會找到發(fā)力點，整合資源、歷煉團隊并有所突破。

    七念產品：“三看”才好

    好產品要有“三看”：一看出生，二看策劃，三看銷售額，三者缺一不可。

    目前大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)產品多、結構亂，能夠獲利的產品很少。銷量高的產品獲利能力差，獲利能力好的產品銷售量又不高。許多企業(yè)看到其他廠家的產品好賣，就依葫蘆畫瓢盲目跟進，閉門造車地開發(fā)，急功近利地抄襲。其實產品從準備開始就要進行周密的策劃：要做新產品上市調研評估、產品定位、包裝設計、產品策略、上市方案和行動計劃等。

    好產品要有一個明確的定位：消費群體、功能主治、癥狀療效等，不能泛泛強調藥品的自然屬性。比如達克寧，定位明確，成為治療腳氣的產品；而好多相近成分的產品泛泛地定位于皮膚用藥，消費者不知所云，也就失去了市場競爭力。

    對于不同的群體，口感和劑型很重要。例如雙黃連口服液，改進口感后，不苦反甜，才得以在兒童市場有所突破；為了適應糖尿病患者和部分怕胖的患者，九芝堂推出了無糖型驢膠補血產品。

    此外，的藥品包裝就能體現(xiàn)出產品的價值感；藥品的價格不是越便宜越好，要針對患者的接受能力和同類產品的價格區(qū)間，結合產品的營銷策略，在國家價格的調控之內適當制定價格。

    八念客戶：感動VS談判

    從客戶合作來講，管理出效益，整合出。其實一個過億元的企業(yè)又能有多少關鍵客戶？企業(yè)家手里有二三十個關鍵商業(yè)客戶，已經在商業(yè)渠道上不成問題了。不要將商業(yè)客戶當成你的敵人和談判對象，他是醫(yī)藥工業(yè)的朋友、伙伴，用醫(yī)藥企業(yè)家的胸懷和態(tài)度去真誠面對。商業(yè)客戶的直接作用是幫助企業(yè)*，這是表象，深層次的道理在于：客戶是用來感動的。