“雙品戰(zhàn)略”驅動醫(yī)藥市場競爭新“藍海”

    藥品市場經(jīng)濟化已經(jīng)走過了近20年的歷程，藥品分類管理也將迎來第10個年頭。盡管醫(yī)藥經(jīng)濟經(jīng)歷了十幾年的高速發(fā)展，市場競爭格局越來越撲朔迷離，但有一點是永遠不會變的——市場永遠存在“成功者”和“失敗者”。“成功者”之所以能成功，關鍵在于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略找對了方向。那么，在新政策新形勢下，企業(yè)應該選擇什么樣的戰(zhàn)略方向呢？本文作者認為，“雙品戰(zhàn)略”將是企業(yè)成功的必由之路，誰“拔得*”，誰就在市場競爭的“藍海”中先行了一步。——編者按

    所謂“雙品戰(zhàn)略”，是指生產(chǎn)企業(yè)（供應商）為從源頭上獲取市場競爭優(yōu)勢，從企業(yè)自身“品牌管理”建設著手，進而結合企業(yè)自身豐富的管理經(jīng)驗，與商業(yè)企業(yè)（包括流通渠道和終端渠道）共同做好產(chǎn)品的“品類管理”建設，從戰(zhàn)略的高度，對競爭產(chǎn)品、競爭企業(yè)和競爭品牌進行“攔截”。這里所指的“攔截”，既包括我們通常意義上的一線銷售的“攔截”，又遠不止于此——對內而言，通過品牌的建設提高企業(yè)的度、美譽度，進而使消費者對企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)生更深層的“認可”，促進更多的消費者能夠“點名購買”；對外而言，商業(yè)企業(yè)在殘酷的市場競爭面前，必將甚至已開始從單純追求供應商“單品種毛利”，向追求全面利益zui大化、“管理出效益”，從“采購至上”發(fā)展為“銷售主導”等多方面轉變。分銷商與供應商之間將形成新的利益“共同體”關系，而供應商豐富的“品類管理”經(jīng)驗，對上述分銷商的戰(zhàn)略轉型也將具有深遠意義。為此，當分銷商與供應商共享“品類管理”經(jīng)驗，分銷商獲得利益zui大化的同時，供應商也將競爭者擋在了分銷商的門外。

    “雙品戰(zhàn)略”的二八原則

    通過對“雙品戰(zhàn)略”概念的描述，不難發(fā)現(xiàn)，其只適合于非處方藥品市場。目前，全國OTC市場終端數(shù)量約為100萬個，其中藥店終端為20余萬個，社區(qū)及農(nóng)村市場數(shù)量為70余萬個。毫無疑問，沒有任何一家企業(yè)具備對全部終端的“無縫隙”覆蓋的能力。根據(jù)國家食品藥品監(jiān)督管理局南方研究所的數(shù)據(jù)，目前藥店終端市場容量約為800億，平均單店年銷量為40萬，其中連鎖終端1400余家，*強連鎖終端年銷售額占整個藥店終端的20%強（即約160億），*強平均每家連鎖終端年銷售為1.6億，是整體平均數(shù)的400倍。此外，目前社區(qū)及農(nóng)村市場的市場容量約為300億左右，平均單店年銷售額僅為4.2萬余元。

    擺出上述數(shù)據(jù)并非對社區(qū)及農(nóng)村市場予以排斥，相反，隨著國家宏觀政策的落實以及眾多企業(yè)的介入與深度開發(fā)，社區(qū)及農(nóng)村市場未來的發(fā)展?jié)摿Ρ厝徊豢晒懒浚绕涫悄切┱趯I(yè)化運作社區(qū)及農(nóng)村市場的企業(yè)。但社區(qū)及農(nóng)村市場并非是任何企業(yè)的發(fā)展之路。對某些具有一定經(jīng)濟實力，但品種線路不適合的企業(yè)，盲目開發(fā)社區(qū)及農(nóng)村市場并非上策。

    綜上所述，“雙品戰(zhàn)略”二八原則的關鍵在于把握藥店終端的那20%，即以排名*強的連鎖終端為重點和核心，進行“雙品戰(zhàn)略”的實施。

    構建“廠商聯(lián)盟”或與PTO的戰(zhàn)略合作 

    實施“雙品戰(zhàn)略”必須先從銷售渠道體系的構建上著手，建設新型的、扁平化的銷售終端網(wǎng)絡。隨著GSP的實施，在zui初的一段時間里，“企業(yè)直供”體系成為“過街老鼠”，大多數(shù)企業(yè)轉而構筑“二級分銷”體系——即從一級商業(yè)向下一級商業(yè)（或終端）的配送。

但實踐證明，這種行政管理措施并不能杜絕市場假冒行為，而且對“藥價虛高”有一定（當然不是）的助長作用。因而，從媒體的報道來看，“廠家直供”的限制似乎開始松動，這也為我們今后與“連鎖終端”形態(tài)的商業(yè)直接合作，構筑zui直接的商業(yè)銷售合作平臺奠定了堅實的基礎。以“廠家直供”為基礎，建立扁平化渠道合作的方式主要有兩種：一是建立與“大客戶”（核心客戶）的“廠商聯(lián)盟”體系；另一種是與PTO構建總代理合作關系。

    構建“廠商聯(lián)盟”的核心客戶是整個工作的重心。通過上述二八原則的分析，首先明確了這一工作的目標是在排名*強的那20%的大型“連鎖終端”商業(yè)企業(yè)。合作的方式以“大包制”為主，采取以完成銷售回款比例、明確規(guī)定銷售“傭金”的模式。“廠商聯(lián)盟”也是實施“雙品戰(zhàn)略”的主要平臺，而且一旦開發(fā)一至二家較為成功的、具有推廣示范作用的“合作企業(yè)”，對開發(fā)其他客戶、借助媒體資源進行宣傳等方面將起到以點帶面的作用。

    在構建該戰(zhàn)略模式的初期，與PTO的合作有助于廣泛推動產(chǎn)品的市場覆蓋面，使市場（包括商業(yè)及消費者）對產(chǎn)品熟悉，增進產(chǎn)品的市場“認知率”，為今后推動產(chǎn)品市場的拓展乃至前期的產(chǎn)品宣傳奠定基礎。

    品牌建設的基本路線

    不論是企業(yè)品牌，還是產(chǎn)品品牌的建設，都要建立在渠道網(wǎng)絡和產(chǎn)品在終端市場具有一定的覆蓋率和覆蓋面的基礎之上，否則就成了“無本之木”。品牌建設的途徑主要包括三個方面：產(chǎn)品廣告、產(chǎn)品*、公共關系宣傳。前兩點主要是對消費者的訴求，后者則是通過提升企業(yè)美譽度，達到提高分銷商對供應商信譽和形象高度認知的目的。

    1.對消費者說：廣告與*這幾年，由于商業(yè)企業(yè)資本優(yōu)勢和區(qū)域網(wǎng)絡優(yōu)勢越發(fā)明顯，許多企業(yè)在廣告宣傳、產(chǎn)品*方面的訴求對象主要向分銷商傾斜，造成了市場競爭機制的無序發(fā)展，許多中小企業(yè)根本不考慮廣告的制作水平，廣告投放的目的在于拿著那張排期表，告訴客戶有廣告的支持，“忽悠”的意味遠大于廣告投放本身。實施“雙品戰(zhàn)略”，廣告與*的對象須回歸本位，以對“消費者的訴說”為中心，通過品牌的樹立推動消費者產(chǎn)生購買欲望。作為品牌建設的部分，首先必須明確廣告運作的“4W”，就是“做”什么品種、“做”給誰看、如何“做”、“做”的結果如何四個方面。只有科學的調查、分析和決策，才能水到渠成地實現(xiàn)品牌建設的設想目標。其次，廣告的投放要與企業(yè)的實際承受能力一致，把握的重心在于合理的廣告投放組合。對于具有資金規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)，央視+衛(wèi)視的組合能夠在短時間內更快地形成規(guī)模宣傳效應；對于中小企業(yè)，集中力量運作區(qū)域品牌再逐步推廣的模式，同樣也是一種有效且風險系數(shù)較小的運作模式。

    終端的*是品牌宣傳建設中，與“品類管理”結合zui為密切的部分，也可以說是“品類管理”的外在體現(xiàn)。除了傳統(tǒng)意義上的*內容，如終端買送活動、積分活動外，還包括與終端自身各類活動的結合（如目前終端比較常采用的走進社區(qū)活動）以及終端在產(chǎn)品貨架擺放、產(chǎn)品堆頭和各類終端宣傳（如櫥窗廣告）等的支持與主動配合。

    2.對分銷商說：借助媒體資源，構筑互動平臺

    隨著國家對商業(yè)賄賂整治力度的加大，以及傳統(tǒng)建立在金錢關系上的“供銷合作”體系的不確定性因素增大，許多企業(yè)開始向外資企業(yè)學習其*的合作理念。

以西安楊森為代表的性品牌企業(yè)，在合作關系的運作上，采取與合作對方共建“品牌”、為合作方提供代為培訓機會等方式，加強供銷雙方長期性的情感交流與溝通。與合作方共建“品牌”，是供銷雙方實現(xiàn)長期利益zui大化的一種主要途徑。

    建設企業(yè)品牌，離不開有效的媒體資源運作，這恰恰是供應商的優(yōu)勢和分銷商的劣勢所在。招商企業(yè)通常在區(qū)域媒體廣告投放過程中，在CF（膠片廣告）或平面的下方加上代理商的名稱及等，這些都是比較初級的媒體資源共享方式。與終端客戶的資源共享，今后更多會展現(xiàn)在“公共關系”（PR）合作的領域，如共同應對和分析來自于社會及政府的環(huán)境變化和宏觀調控措施。因此，平面專業(yè)媒體應當是雙方今后加強合作互動的主要平臺。借助專業(yè)媒體資源的方式有多種：（1）借助專業(yè)媒體市場信息數(shù)據(jù)庫，為合作客戶提供科學的市場及產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)，使合作客戶在“品類管理”的決策中有據(jù)可依；（2）借助于專業(yè)媒體的性，為合作客戶量身定做企業(yè)品牌宣傳報道，間接提高合作企業(yè)在其區(qū)域內與行政管理部門溝通的“資本”；（3）借助專業(yè)媒體與行業(yè)內專業(yè)人員的良好合作，為合作客戶提供集中而全面的專業(yè)化培訓，或者以論壇形式提高專業(yè)客戶對行業(yè)動態(tài)的認識。

    品類管理建設基本路線

    所謂“品類管理”是指供應商利用自身的管理優(yōu)勢，協(xié)助分銷商尋求產(chǎn)品市場的發(fā)展前景的數(shù)據(jù)分析、品種類別效益、產(chǎn)品的終端宣傳與*、行業(yè)發(fā)展與競爭動態(tài)分析等企業(yè)發(fā)展的關鍵依據(jù)，促進分銷商市場競爭能力的同時，使分銷商在經(jīng)營本企業(yè)產(chǎn)品中獲取zui大化利益，從而使供銷雙方形成長期戰(zhàn)略合作關系。作為“雙品戰(zhàn)略”的主要組成部分，品牌建設與品類管理是相互依托、有機融合的整體，其區(qū)別在于：品牌建設注重的是供應商自身的價值體現(xiàn)，品類管理則是供應商通過提高分銷商的價值和內在利益，使供銷雙方建立長遠的共同利益zui大化的合作關系。

    品類管理的積極意義在于：通過有效的品類管理建設，改變了傳統(tǒng)終端運作模式的駐點*、“帶金”銷售等方式的被動終端“攔截”的短期行為；終端（分銷商）為了其自身長期、持續(xù)性利益的需要，主動配合實施品類管理企業(yè)對非長期性品種采取“攔截”的主動行為。

    專業(yè)化隊伍的建設

    實施“品類管理”，關鍵在于隊伍建設的專業(yè)化，包括人員的管理能力、知識素養(yǎng)、市場分析和領悟能力、隊伍整體執(zhí)行力等方面的專業(yè)化水準。與傳統(tǒng)模式相比（如OTC慣用的人海戰(zhàn)術），團隊的整體協(xié)調性以及個人的文化程度素養(yǎng)尤其重要，包括業(yè)務員對產(chǎn)品的豐富知識，對市場的分析研究能力、溝通能力、市場策劃能力和對區(qū)域媒體的調查分析能力等，而傳統(tǒng)銷售模式中zui為關鍵的個人溝通能力，則可以通過團隊協(xié)作予以提高和加強。

    做好專業(yè)化隊伍的建設，關鍵在以下幾點：（1）人員的崗前和在崗培訓，尤其是在崗培訓工作。通過市場例會、編定階段性市場經(jīng)驗交流手冊、年度集中講座、人員的定點“傳、幫、帶”等多種形式進行在崗培訓工作。（2）對重點客戶的重點開發(fā)要由總部管理機構或一線管理層親自參與，“手把手”地對市場人員進行幫扶，同時可通過建立“樣板市場”總結經(jīng)驗，制訂開發(fā)的詳盡流程，供市場人員學習、借鑒和參考。（3）制定詳盡的市場工作執(zhí)行標準和考核制度，改變大多數(shù)企業(yè)原有考核體系中“以回款論英雄”的格局，將過程考核與結果考核相提并論。

  創(chuàng)建自身*的品類管理模式

    目前多數(shù)企業(yè)的品類管理模式往往流于形式，充其量只能稱之為“貨架管理”，而沒有對整個產(chǎn)品的品類做全面的分析和調整。關鍵問題在于終端企業(yè)對市場運作面缺乏經(jīng)驗認識，其傳統(tǒng)業(yè)務核心在采購環(huán)節(jié)。與商業(yè)終端分享品類管理經(jīng)驗，必須建立在與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品結構、品類相結合的領域，并與競品間形成差異化策略。

    創(chuàng)建具有自身特色的品類管理模式，首先，要建立在對分銷商的經(jīng)營理念和發(fā)展思路的深入了解基礎之上，要貼近合作方的實際發(fā)展狀態(tài)（尤其是企業(yè)所有者的思維方向），不能單以自身利益考慮，要有“換位”的思想。其次，必須根據(jù)區(qū)域和該企業(yè)的市場發(fā)展、競爭機制，結合詳盡的市場及產(chǎn)品數(shù)據(jù)，進行科學合理的分析，為客戶提供參考依據(jù)。參考數(shù)據(jù)不能過于表露自身企業(yè)的優(yōu)勢，要通過SWOT分析模型，用事實說話，從而使客戶對整個數(shù)據(jù)確實認可。第三，要學會給客戶算“經(jīng)濟賬”，實施品類管理的zui終目的是達到“抬高自己”的目的，通過對上述數(shù)據(jù)科學合理的分析，讓客戶知道如何對品種分類更有助于實現(xiàn)銷售利潤的zui大化。根據(jù)銷售數(shù)據(jù)的分析，供應商應適時與分銷商進行深入溝通，并借助于分銷商的區(qū)域優(yōu)勢，進行合理的階段性廣告宣傳與產(chǎn)品*。同時，對終端的日常宣傳、包裝、*盡量爭取分銷商的支持和協(xié)助，促進產(chǎn)品“動銷”才能切實提高分銷商的合作積極性。zui后，對于核心客戶，應加強上層間的和溝通。通過上層間的密切，有助于雙方保持長期良好的情感互動，從而獲得客戶高層zui大限度的支持與配合。

    跟進與維護，做好系統(tǒng)管理和保障

    作為品類管理的流程體系部分，開發(fā)后的管理環(huán)節(jié)是促進與保證供銷雙方長期、穩(wěn)定、有效合作的基石。這一環(huán)節(jié)包括兩方面，一是建立與終端體系各個層級的良好客情互動和溝通，與一線銷售（包括店員、開票員、配送員、業(yè)務員）隊伍做好產(chǎn)品知識的交流，促進其對產(chǎn)品及相對應市場的認識和了解。與客戶部門管理層做好產(chǎn)品銷售政策的交流與溝通，促進執(zhí)行管理層對企業(yè)政策的深入了解，使之增加對自身企業(yè)的信任并予以盡可能的支持。與合作企業(yè)決策層做好對市場發(fā)展趨勢、區(qū)域性市場競爭格局、品牌共建等層面的溝通，促進其對合作供應商專業(yè)化水準的認識，為今后工作中合作雙方加強高層合作、共建區(qū)域品牌奠定基礎。

    二是企業(yè)內必須做好系統(tǒng)管理和保障工作，建立有效的銷售后勤服務及銷售執(zhí)行監(jiān)督機制。首先，企業(yè)內應建立率的網(wǎng)絡管理和信息交流數(shù)據(jù)平臺，通過科學健全的數(shù)據(jù)庫適時地為市場提供信息服務。其次，良好的基礎后勤服務及客戶咨詢平臺，是一切后勤保障機制的源頭和基礎。zui后，通暢的產(chǎn)品銷售物流體系是建立渠道客戶信任度的重要措施，因此必須做好科學合理的“進銷存”數(shù)據(jù)，及時準確地了解產(chǎn)品流向和產(chǎn)品到達市場的時間。